科技赋能加速跑 河南农担公司数字化转型的应用实践和整体思路

  一、取得的新成效

  河南农担公司坚持以“业务和技术双轮驱动”为核心，以项目采集、智能风控、业务管理、风险监测、分析决策五大应用场景作为切入点，加快推进金融科技多场景落地应用，数字化转型已成为引领农业信贷担保高质量发展的新引擎。

  （一）推动了提质增量

  金融与科技的深度融合，推动省农业信贷担保规模、质量、效益同步提升，金融科技动能全面释放，为乡村振兴注入了数字动力和金融活力。目前，河南农担公司已与85家银行开展合作，与116个县政府签订“政银担”合作协议，业务覆盖全省133个农业县区，累计实现担保规模368.51亿元，在保余额16万笔、140.3亿元，担保规模超亿元县达93个，直接带动银行信贷资本投放金额超过公司资本金的7.37倍，在服务全省农业供给侧结构性改革、脱贫攻坚和乡村振兴等方面发挥了积极作用。

  （二）重构了组织架构

  数字化转型对公司组织架构产生了重大影响。原来前中后台区分明显的传统担保作业模式，已逐步转向前台与中后台日益融合的模式，中后台成为赋能平台，建立了稳定、强大、开放的中台组织体系。信息技术部门已不仅是技术部门，更是业务模式优化和产品创新部门，是引领业务模式和风控能力数字化转型的设计者，在管理数据资产、设计线上业务产品并推动落地实施的同时，坚持以数据为驱动力，做好支持业务发展与创新协调发展。信息技术部独立为控股子公司，专门负责担保项目保前大数据筛查比对、保后大数据风险监测、大数据与区块链风控模式设计、线上产品开发等工作。

  （三）优化了人员构成

  随着担保业务线上运行，产品、模式和流程全部标准化、规范化植入线上，基层业务人员重点选拔有组织协调经验、有农业农村情怀，以及沟通能力强、创新意识超前，有农村家庭背景和学生干部、党员身份等综合素质高的应届毕业生，取代金融机构有信贷工作经验的银行从业人员。通过“三培养”工作机制，把业务骨干培养成党员、把党员培养成业务骨干、把党员业务骨干培养成管理人员。

  （四）提升了决策水平

  数据分析决策中心（BI）使管理层获取信息不再需要层层传递，数据可视化展示平台将数据结果以高度组织化的方式呈现在屏幕上，管理人员可以随时查询相关的数据，“一穿到底”拿到第一手数据，实时获得更直观、清晰的数据洞察，帮助领导以及相关业务人员快速做出决策。同时，还可对担保业务流程、风险模式等进行端到端的实时监控，帮助管理人员找到业务流程的瓶颈、风险防控的弱项、机构合作的短板，从而提高全链路、精细化的管理水平，提升企业整体效率。

  （五）完善了风控体系

  依托大数据、人工智能、云计算等技术，以客户画像、信用评价、风险监控等为切入点，围绕个人信用、企业背景、借贷信息、行为数据等36个维度、279个指标、1000多个数据标签，综合运用机器学习、知识图谱、数字加密、模型算法等技术手段，推动贷前客户分级分层和预授信模型，贷中反欺诈模型、个人信用模型、企业综合模型、额度模型，贷后个人风险、企业风险监测预警模型的应用。通过“软信息”交叉验证和“硬数据”科学判断，实现对客户风险的智能识别和全实时自动审批，构建了“模型分析+智能风控”双管齐下的数字化信贷担保风险防控体系。实现小额、批量项目贷前审查、风险审核的秒级响应和保后管理7（天）*24（小时）动态监控风险预警全覆盖，推动风险监测更及时、风险防控更精准，实现保前调查和保后检查实时动态全覆盖和千笔项目的风险审核、合规性审查时间的分秒级响应，大大提高了风险防控的效率和能力。

  （六）规范了内控管理

  全方位聚焦公司经营管理，全面推进“全员参与、全流程规范、全链条监管”的内控机制。坚持以业务为面、流程为线、岗位为点，对公司已出台的100余项制度、规程、合规要求等进行梳理并全部植入线上。通过近400项校验规则和强控等，实现系统对业务办理和办公审批全流程关键节点的自动管控，强化规章制度的刚性约束力，提升了精细化、标准化管理水平。在项目放款后向担保客户实时推送对业务办理的作风评议表，客户可以在线勾选或填写对公司工作人员的评议意见，也可以通过举报电话和电子邮箱与公司纪委联系，提升了业务办理的全链条廉洁风险防控预控能力。通过构建嵌入式廉洁风险防控机制，将数字技术赋能到规范用权、科学确权、依法授权、廉洁用权的全过程。同时，通过实时监控业务和工作流程执行情况，及时总结发现问题，督促相关责任部门落实整改，强化干部职工的履责意识、风险防控意识，不断提升业务流程风险管理的主动防控能力，推动实现标准更统一、流程更规范、管理更高效的科学管理局面。

  （七）提高了管理水平

  覆盖公司总部和14个区域办事处的高清视频会议平台，实现总部和办事处之间实时互动交流，线上会议和培训成为常态；持续优化升级的OA办公系统，实现公文运转、公务出差、车辆租赁、招投标、请销假等审批流程全线上办理；功能日益完善的人力资源管理云平台，实现绩效考核、劳动关系、员工招聘、薪酬管理、干部选拔、学习培训、人力分析等全流程线上办理；倾力打造的智慧党建云平台，探索了“互联网+党员教育”的新载体，实现基层党支部和党员线上教育、线上管理、线上考核全覆盖；行政、财务、人事、党建、业务等全部系统的协同在线、各类数据资源云上安全高效运行，实现数据集中采集、存储、管理和使用；系统与数据打通取得重大突破，推出了可为全公司各层级提供可视化数据服务的数据分析决策中心（BI），实时监测、动态统计业务进展、风险防控等情况；通过大数据技术与智能算法聚合应用，推动担保业务工作流、信息流、数据流“三流合一”，实现全维度、穿透性查询和一站式、驾驶舱式数据分析；通过数据可视化大屏展示平台，为科学决策提供强有力的数据支撑，将决策重心由事后弥补优化为事前预测、超前预判，有效提高了决策效率和精准度。

  （八）提升了工作效率

  通过OCR智能识别技术，自动抓取身份证和营业执照主要信息，担保贷款客户1分钟即可完成项目申报信息录入；通过API接入阿里云和企查查平台，秒速完成申贷个人和企业真实身份的验证；通过百度地图定位，自动获取申报项目的准确地址，聚焦并快速响应客户需求；通过项目批量进件和审批，将过去单笔项目的录入、审批、缴费和放款登记等担保业务全流程处理时间，控制在3分钟以内；通过业务系统、财务系统、银企直联系统和新农服务平台对接，实现客户缴费自动计算、二维码一单一码自动生成和一键缴费；通过电子签名和智能用印，将客户合同填写、签订和用印时间降到1分钟以内；通过与仲裁系统一键直联，实现网络仲裁全程在线，高效便捷、合法合规（公司互联网仲裁成功入选中央电视台2020年度“仲裁在中国”大型纪录片优秀案例）；通过电子档案技术，不仅实现了业务办理过程的全流程自动归档、一键查询，而且大大减少了纸质档案的整理、报送和移交工作量，有效解决了项目档案质量和保管问题。据统计，公司已完成线上签署电子文书近20万份，服务客户10多万个。

  二、开辟的新路径

  随着ABCD（即人工智能AI、区域链Blockchain、云计算Cloud、大数据Big Data）四大核心技术在金融领域加速应用，为构建适合农业农村现代化发展的金融服务模式，河南农担公司按照“数字农担、智慧农担”建设理念，加快“大智移云”（大数据、人工智能、移动互联网、云计算和云存储）现代化信息技术全面应用，强化数据驱动、集成创新、合作共赢，探索了一条业务数据化、数据资产化、应用场景化、流程自动化的数字化转型之路。

  （一）完善顶层设计

  坚持将数智化理念与创新管理模式相融合，从降本增效着手，逐步优化工作流程、提高工作效率、提升服务水平，最终提升综合管理水平。针对传统业务模式办理效率低、运营成本高、客户体验差等管理痛点，公司从顶层设计出发，结合工作实际，选择从整体规划、业务解决方案、组织架构和治理体系四个维度，渐行推进企业信息化与数字化对接，实现对公司整体信息科技架构自上而下的自主把控，推动形成以业务需求为导向的科技创新生态。

  （二）优化工作机制

  成立信息化建设领导小组，由公司一把手担任组长，对数字化转型的重要工作在第一时间进行研究和部署，统筹业务、风控、规划、信息技术等管控条线，协调解决跨部门问题；小组成员由相关部门业务骨干组成，技术部门和相关业务部门组成敏捷“积木型”密切协同团队，破除部门壁垒，培养出一支具有较强的思考能力、研究能力和创新精神的专业队伍，打造了一批既懂信息技术又熟悉业务流程、懂企业管理的T型人才，推动担保业务与金融科技、信息化与经营管理深度融合。

  （三）上云用数赋智

  按照“人在干、数在转、云在算”的大数据建设思路，依托“华为云”建设了集云计算、存储、安全、备份一体化的云计算中心，实现数据集中采集、集中存储、集中管理、集中使用，不仅能有效整合多个信息系统，弹性扩展系统资源用量，提高大数据处理能力，而且还能大幅降低信息化建设和运维成本，打造了保障有力的云安全环境。公司建成业务、财务、BI、风控、云数据库等22个系统和相关数据已全部上云运行，服务器总数量达59台。

  （四）扩大合作共享

  与郑州大学共建大数据算法联合开发中心，开展大数据智能风控模型研究；与网商银行、中原农险合作探索区域链、同态加密技术应用，在确保数据隐私和安全的前提下实现数据流通，做到“数据可用不可见”；与上海CA和杭州国立公证处合作开展电子公证，使文件和签名具备完整的法律效力；与郑州仲裁委合作开展网络仲裁，将电子证据梳理和存证、网络仲裁服务等环节贯穿线上业务办理全流程；与北京大成（郑州）律师事务所合作探索线上“一案两所三结合”司法追偿模式，并联合专业律师在线免费为担保客户提供合同咨询等法律援助服务；与农业科研院所合作，推动卫星遥感技术应用；专线接入人行征信2.0、省公共信用平台、省大数据局金融服务平台，实时共享市场监管、公安、社保等36个政府部门的信用数据；与第三方科技公司合作，接入银联、多头借贷、客户交易等多方数据资源。通过对内、外部数据的整合、清洗、转换等，为大数据分析处理和建模提供技术支撑。

  （五）建设数字化平台

  坚持以数据为核心，以应用为驱动，按照“敏捷前台、赋能中台、柔性后台”的建设理念，运用“大智移云”等技术，通过管理协同、技术协同、数据协同，打破系统之间边界，形成全方位、宽覆盖、多入口、可拓展的数字化聚合管理平台；通过“纵向贯通、横向集成”的业务和数据“双中台”，实现数据与业务双驱动，为业务探索和创新提供一体化服务支撑。

  （六）打造模块化架构

  通过聚数据、集产品、管标签、搭模型、荐策略，打造全场景、全流程、无缝衔接的一体化线上应用“业务中台”。按照“模块化”的设计理念，采用多个小团队、分模块敏捷开发模式，逐步把大项目变成小项目，把大时间点变成小时间点，这些模块具有可集成、可扩展、可复用、可组合的特点，能够应对业务模式不断变化的开发需求，形成快速反馈、快速修正、快速变化、短周期交付的开发机制，大幅提高了开发效率和应对业务需求的响应速度。

  （七）构建数据治理体系

  以“数据中台”为切入点，聚焦数据资产化、业务化、价值化，通过完整的数据闭环，让数据“用起来、活起来”。强化服务主体信息采集、客户行为数据、企业运营数据等全业务场景的数据采集、数据清洗、数据转换等工作，为大数据分析处理和分析建模提供技术支撑；加大对外部数据的集中管理与共享，通过规范数据标准、建立数据标签体系、提升数据质量、管控数据安全，实现数据可持续运营和数据资产增值；推动大数据模型的选择、训练、评估、应用和优化，深入挖掘数据价值，为业务层和决策层提供高效服务。

  （八）增强自主研发能力

  按照“定制产品自主研发、成熟产品外采集成”的建设理念，坚持“自建团队、自主研发、自有技术、自创产品”的“四自”开发模式，不断提升自主研发能力，实现核心信息科技自主可控。河南农担公司大数据管理云平台迭代升级速度平均5天，做到了对业务需求的敏捷交付、对问题的快速识别；建立有效的开发运行机制，坚持公司引领开发架构和模式设计，采取自有科技人员掌握核心系统的设计和编码开发，有效防控过度依赖第三方科技公司可能带来的风险。经过持续创新和技术积累，公司已初步具备大数据资源获取、算力提升、数据建模、大数据治理等核心技术和行业场景应用开发能力，不仅能够满足敏捷响应、不断迭代升级的要求，而且拥有自主知识产权，提升了企业核心竞争力，降低了定制化开发成本。公司自主开发建设的大数据管理云平台、担保业务综合管理、党建云等10余个系统已成功获得国家版权局颁发的计算机软件著作权登记证书。

  三、探索的新模式

  河南农担公司坚持以“对外提升客户满意度，对内提升工作效率”为目标，不断增强技术自主研发和集成创新能力建设，重点围绕“12345”推进“数字农担、智慧农担”建设，即建设一个平台（“智慧农担”云平台）、提升两种能力（数字化创新能力、数字化运营能力）、围绕三个中心（业务中心、审批中心、数据中心）、实现四个统一（统一门户接入、统一移动端应用、统一PC端应用、统一大屏展示）、打造五个系统（党建系统、业务系统、风控系统、财务系统、办公系统），着力构建信息化建设与企业管理合二为一的数字化转型新模式。

  （一）再造业务流程模式

  改变传统办理模式。担保业务全流程线上化、批量化、自动化办理，特别是公司完全自主开发建设的担保业务综合管理系统3.0的上线运行，彻底改变了过去的担保业务流程的线下资料传递、人工处理模式，实现了从节点分步式线上办理到闭环式全流程全线上批量化自动化办理质的转变，解决了项目源不能自主掌握、人工处理效率低、项目信息获取少、业务标准不统一、办理流程不规范、基础信息录入质量不高等问题，把业务人员从日常烦琐的项目逐笔信息录入、项目尽调和保后管理中解放出来，大大减少了业务人员的工作量，提高了业务办理效率和工作质量。通过覆盖全省县乡村三级金融服务组织、农业农村等政府部门、合作银行等金融机构以及申报主体的动态项目采集申报云平台，形成全省农业信贷担保项目库，并自动向辖区业务人员精准推送项目信息；通过批量处理功能，实现每次不超过10000笔的担保项目批量进件、批量登记放款和批量解保；通过导入时对申请客户进行的批量实名认证和400余项逻辑规则校验，自动拦截不合格项目，校验通过项目则可批量发起项目申请；通过短流程、模块化敏捷组合模式，实现被拦截项目可在任意节点随时下车，并不影响批量发起的其他已核验通过项目下一流程的自动审批；通过附件自动匹配上传功能，对批量打包上传的无规则项目附件，实现一键自动命名、一键批量自动匹配到对应项目已预设标准的相应附件标题；通过电子文书功能，实现了业务流程中文书、合同自动抓取自动生成和智能用印；通过线上电子签名功能，利用人脸识别、银行卡认证、反欺诈三要素等技术手段，实现申报时同步身份核验、合同文书即审即签，秒间速达；通过聚合收费功能，实现担保业务线上缴费信息自动推送、“一单一码一键”线上缴费和实时确认；通过电子档案功能，对担保项目在业务申报、保前调查、项目审批、担保放款、保后检查等各环节进行全流程跟踪，实时收集存储流程中各类附件及证明材料，在归档节点只需轻点“归档”按钮，即可将业务办理流程中收集到的项目电子资料自动归档到电子档案管理模块，实现担保业务开展与项目档案资料同步归档、同步关联。担保业务的全线上、自动化、批量化运行，有效拓宽了项目来源，提高了对长尾、首贷客户的挖掘力度，取消了之前80%以上需人工操作和干预的环节，大大减轻了基层员工的工作压力，提高了业务办理效率和工作质量，提升了客户体验度和满意度。

  标准化规范化运行。公司按照“业务系统线上化、业务操作标准化、工作流程可定制化、风险分析智能化”的建设思路，探索形成了以“小额易担”“行业批量”“非标业务”“大额严审”四大规程为主干，以互联网线上产品为补充的树形业务体系。通过担保流程线上化、风控模型精准化、保后监测自动化、服务内容模块化，将项目所在地域、合作银行、额度上限、分险比例、放大倍数、担保期限、项目评审、担保缴费、核保放款、保后管理、行业资质等标准规范全部植入担保业务线上全流程。业务人员处理业务时，只需根据申请项目类型选择不同的业务通道后，即可根据系统智能化提示标准化、规范化开展工作，有效保证了公司各项产品规程、技术规范、业务标准、审批流程等落地实施，构建了覆盖全流程的规范化、标准化担保业务体系。

  增强合作话语权。受业务人员数量限制，公司前期担保业务的项目源及项目采集等，以银行推荐客户为主、公司自主拓客为辅；项目尽调、保后管理、贷后检查、风险化解均以委托银行开展为主、公司配合完成相关工作，由于对服务客户不了解、项目情况介入少，只能依赖合作银行才能开展项目尽调、保后和代偿追偿等工作；合作银行也只能依靠基层网点分布广、业务人员多的极少数银行，可供选择的合作银行有限、合作渠道单一，公司存在感差、话语权弱。随着信息采集平台、智能风控、大数据风险监测、智能催收等金融科技手段的加快应用，公司对合作银行健全基层网络和银行工作人员的依赖性逐步降低，基于互联网信息化技术和大数据风控能力的线上担保产品的落地，增加了与省内国有商业银行、地方银行、股份制银行、互联网银行的合作空间；日益完善的新农主体项目库和项目采集地点的自动定位导航等功能，将公司从以银行为主导的业务理念，逐步转向自主获取项目、自主风控、自主保后、自主催收，从业务合作的追随者逐步转为业务规范和标准的主导者、制定者、引领者。

  转移业务人员工作重心。公司业务全线上化运行和加快，金融科技全面应用，将基层业务经理的工作重心从原来的单纯依靠银行获取项目，转向利用县级金融服务中心副主任的身份，协调三级金融服务组织做好信息采集、数据收集、项目保后和追偿代偿工作；转向做好业务宣介，提高业务创新能力，设计更多符合农业行业实际的产业链、供应链产品；转向要提高数字思维能力，要知道数据对业务的重要性，清楚数据的标准，按标准规范输入数据，并确保数据结果的正确输出；转向要提升数字化能力，要加强对数据管理和数据分析工具的掌握，不断提高产品创新、场景设计、数据探索和价值挖掘能力。同时，公司对业务人员的考核也由单纯考核业务规模，转向考核信息采集数量、业务规模、产品创新、利用三级服务组织开展工作水平上。

  （二）重塑业务风控模式

  重构风控体系。传统担保行业对项目风险的把握主要依赖业务人员的尽职调查和风控人员的风险审查，需逐笔对项目合规性和风险程度进行把控，成败主要取决于业务和风控人员的经验判断、人工核实和少量的交叉验证，而农担服务对象分散、项目笔数多、单笔规模小的特点，导致公司在项目尽调、保后管理、风险化解环节的风险把控，只能采取以银行风控为主，或银行风控和公司风控相结合的方式，无法通过笔笔尽调、笔笔保后的方式实现风险识别、风险排查和风险化解。公司自主开发的大数据管理云平台上线运行后，通过拓宽数据来源、数据标准化处理、风控模型应用和风控引擎的建立等，逐步将风控后置向风控前置转变，将合规性审查向强化实质风控评估转变，将经验型风险防控向大数据模型风控转变。通过打造覆盖全产品、全渠道、全流程的风控新引擎，实现了贷前反欺诈、贷中实时动态预警、贷后有效触达的风控全流程闭环运行，逐步构建了多层次网格化风险防控体系，从机构合作、制度建设、行业研究到风险识别、风险监测、风险化解，全面提升了农业信贷担保的风险识别、定价及管控的能力。

  优化风控流程。公司将以往线下会议评审的风险评估优化为线上评审的方式，实现了线上召开评审会、线上向评审委员分派评审任务、线上收集并汇总生成评审意见。线上评审代替传统的线下评审，减少了纸质材料，消除了对风控专家评审空间和时间的限制，提高了评审效率。通过建立线上农业专家智库和农村熟人网络，依靠县农经站、乡镇农业服务中心、村“两委”以及行业专家等及时跟踪了解项目情况，解决了公司与服务客户之间的信息不对称难题，为风险评估提供了有力支持。

  风险监测全覆盖。通过贷前、贷中、贷后风险模型的全面应用，将项目保前调查和保后检查由过去要求按比例抽查，优化为现在的项目全覆盖；将贷后检查和预警跟踪等保后管理由定期定量现场保后全面转向7（天）*24小时动态监控风控预警全覆盖；利用大数据、人工智能及量化模型，及时跟踪监测客户风险变化情况，实时监控借款主体的还款意愿和还款能力；通过逾期风险等级、用户行为评分、多头共债风险、社会负面信息、异常状态识别等，提前预判项目风险，早识别、早评估、早处置，以时间换空间。对监测到的风险项目，通过系统自动向辖区业务和风控人员点对点推送预警短信，使业务人员能够更有针对性地对风险项目进行保后管理，推动风险管控从“事后分析”向“事前甄别、事中干预”全面转变。

  改变风控理念。大数据智能风控的引入逐步把风控人员的工作职责从单一项目风控、基础性合规把控、资料复核中解脱出来，也将风控部由原来对单个项目的传统风险管控转向对细分农业行业研究与行业风险监测预警、以及对合作机构的风险管控。现在对风控人员的要求是要具备谈判能力，将风险分担、利率优惠、免责条款、建立风险熔断机制等核心风控点引入机构合作中，注重机构风险管理；要具备行业洞察能力，结合农业主体小弱散的特点，理清农村社会与农业生产特征，平衡风险收益边界，将风控理念植入业务模式和产品设计，设计细分行业尽调模板，建立量化风险评估模型，注重标准化操作，注重行业风险管理；要具备数据分析能力，通过对大数据风险模型的不间断监测，持续完善风险指标、优化风险模型。同时，把对风控人员的业绩考核由原来对所审批项目的风险防控水平考核，转向对所负责区域和行业的风险防控水平考核。

  （三）打造“五全”服务模式

  全客群授信。公司建设河南省新型农业经营主体数据库，整合河南省农业适度规模经营主体的生产经营数据、信用数据等，按照主体类型、行业、地域进行标签分类，依据家庭农场和农业合作社示范评定等级、种养类别和规模等指标搭建分级分层模型，对在库新农主体进行授星、赋分、评级和额度预授信，为全省近40万户新型农业经营主体建立“融资身份证”，并根据其信用和生产经营变动情况进行动态调整。

  全县域覆盖。公司开发覆盖全省县乡村三级金融服务组织、合作银行、农业企业和农户个人的动态项目采集申报云平台，新农主体通过手机即可在平台享受项目申请、业务受理、评级授信、自动审批等“一键触达”和“24小时在线”服务，有效拓展了担保业务的空间、时间可及度。

  全线上运行。公司开发担保业务综合管理系统，涵盖项目申请、风险审查、项目评审、审批放款到保后管理、逾期催收、代偿追偿等担保业务全流程，真正实现担保业务自动化、批量化的全业务周期线上闭环处理。综合运用生物识别、OCR识别、银行卡认证、电子合同、智能用印、电子签名、电子档案、银企直联等金融科技手段，实现担保业务线上申报、实名认证、合同签章、二维码缴费、风险审核等全流程在线办理。与网商银行联合开发的“豫农e担”线上业务产品，通过“线上申请、秒速审批、循环额度、随借随还”实现数字化的网贷体验，具有“额度高、利率低、速度快、手续简、免接触”的特点，真正实现3分钟登记、1秒钟审核、0人工干预，大大提高担保贷款办理效率和客户满意度。

  全聚合技术。公司通过卫星遥感（RS）、地理信息系统（GIS）、全球定位系统（GPS）等3S技术应用，快速对申贷客户的人、地、作物等数据进行关联，确认其是否有地、地在哪里；通过区块链和同态加密技术，对耕地地块确权、土地流转面积和农业保险等人地关系数据进行交叉验证，快速核定农户实际需要的贷款额度；光谱识别技术可以确定土地上作物的种类、生长状况，进一步提高保后风险防控能力。

  全方位服务。公司开发建设“新农服务平台”，新农主体通过手机足不出户即可实现线上申报项目、签署合同、扫码缴费、在保余额查询、县域业务人员一键直联等服务，实时掌握担保业务审批进度；开发建设网上商城，通过热门商品展示、商品分类搜索、商品信息详情等栏目，免费为在保客户提供线上宣传推广和在线展示销售农副产品等服务，并为用户购买行为提供一定的参考依据。此外，服务对象通过平台还可免费享受到期还款提醒、行业信息、风险预警、农业技术培训云直播、法律咨询等增值服务，真正实现“一点式了解、一键式查询”，有效解决了担保服务“最后一公里”和“最后一步路”问题。（四）坚持自主研发建设模式

  从河南农担公司数字化转型的历程看，可以说没有自主创新能力，就没有转型的底气。从公司信息化系统建设走过的弯路看，完全委托第三方科技公司开发系统普遍存在技术人员对业务理解不深不透、开发周期长、技术底层框架相对固定、开发人员配备不足、响应速度慢等问题。基于这些情况，经过不断调研探讨，公司逐步形成“定制产品自主研发、成熟产品外采集成”以及“敏捷开发+开发运维交付一体化”的开发方式，在信息化建设领导小组设计整体建设思路的基础上，开始组建自己的研发团队，采用多个小团队、分模块敏捷开发的模式，逐步把大项目变成小项目，把大时间点变成小时间点，把长流程拆解成短流程，形成快速反馈、快速修正、快速变化、短周期交付的开发机制，不仅大幅提高了开发效率和应对业务需求的响应速度，而且拥有了自主知识产权，提高了企业的核心竞争力。

  四、面临的新态势

  （一）面临的挑战

  日益深化的数字化建设在我国突飞猛进，大数据、云计算、人工智能等新技术的广泛应用，对金融行业特别是担保行业的传统理念和服务模式乃至市场生态和竞争格局均形成了无可规避的颠覆性冲击。

  同业竞争。随着数字中国、数字政府、数字经济等概念的深化，农村金融市场普惠性质的数字化金融竞争将会加剧。特别是蚂蚁金服等网络金融大咖大举抢滩县域金融市场，国有商业银行、股份制银行等也通过加大数字科技投入将普惠金融服务逐步下沉到县域乡镇，中国银行、工商银行、兴业银行、招商银行和农业银行在内的12家银行成立了金融科技子公司，大举招兵买马的背后是银行加码金融科技的决心和压力。来自银行同业和互联网机构的竞争加剧，加快数字化转型步伐已经不是一个想不想做的问题，而是怎么做好的问题。

  去担保化。随着数字技术的飞速发展，长尾客群的画像、成本覆盖、风险定价越来越精准，使得农村金融不再是“无利可图”，金融机构纷纷利用新技术研发新产品，将线下用户转移至线上，担保增信的作用逐渐削弱，去担保化成为趋势。加快数字化转型对农担机构而言已经是生存问题而非发展问题。

  需求变化。互联网时代，智能设备的普及，改变了客户获取金融服务的习惯，客户对快速高效获取金融服务的需求越来越强烈，全渠道、全天候、个性化、特色化、足不出户的场景化金融服务和产品正成为主流方向。传统担保行业普遍存在的获客渠道有限、业务模式单一、产品设计滞后、审批流程繁杂、获贷时间漫长等问题，已越来越难以满足广大农村客群的融资需求。

  （二）三大认知误区

  腾讯研究院联合国资委对60余家中央企业及地方国有重点企业进行调研，调研结果显示：绝大多数国企已开启数字化转型进程，但仍处于起步或初步转型阶段。国企数字化转型当前面临的挑战主要有三个方面：一是缺乏对数字化转型的深刻理解，企业内部存在较大的认识分歧，这也是企业科技创新与数字化转型过程的最大障碍；二是无法找到数字技术与业务场景进行融合的切入点，数字化转型不知从何下手；三是组织内部协同困难，难以打破原有的部门边界和利益壁垒。数字化转型并非易事。从企业的角度来看，这场挑战之艰难无异于“二次创业”。只有找准数字化转型的现实问题，避开数字化转型的思想误区并把握其精髓，方能为企业发展提供动力。

  数字化转型就是信息化建设。信息化是对业务流程、数据的再存储与管控，使之成为一种信息资源，可以简单地理解为“业务数据化”，而数字化则是利用数字技术改变商业模式，是转向数字业务的过程；信息化是企业自身为主，主要是内部员工使用，而数字化是利他为主，因为数字化不仅要连接内部资源，还要连接外部资源，连接外部用户；与信息化建设相比，数字化融合了云计算、大数据、人工智能等技术，并且做到技术与企业全业务紧密结合，已经发展到了“数据业务化”，数字化转型的目的在于用数字化技术重塑企业发现问题和解决问题的能力。所以，信息化水平提升和数字化转型是两个层级的事情，企业的信息化建设只能称之为数字化转型的一部分，并不等同于进行数字化转型。

  数字化转型就是一个短期项目。数字化转型旅程是革命性的，它不是完成一项技术实施或是达成战略性的发展计划，而是一个漫长的传统企业重塑的过程。我们平时广泛讨论的企业上云、移动办公、数据中心改造等项目，对于数字化转型而言是基础性工作，是开展后续工作的重要前提，但并非全部。以长远来看，数字化转型是一项需要企业倾尽全力的事业，是以技术驱动业务变革、业务融合技术创新的长期过程，是一项需要循序渐进的长期变革的过程，不是一个短期项目或计划，需要企业高层的充分参与，需要从战略、文化、组织、人才等多维度全力推动。

  数字化转型意味着对传统业务的全盘否定。很多人认为：数字化就意味着彻底改变传统业务模式，成为一家在线企业，成为一个IT企业，其实这种看法是对数字化的误读。事实上，数字化转型不是一味地推倒重来，而更像在飞行中的飞机上更换引擎，是在平衡各种考虑基础之上的推进。其一，数字化转型不是把现有业务推倒重来。是在传统业务基础上，充分利用人工智能、区块链、云计算、大数据等金融科技，加快担保模式和产品创新，推动“线上线下”业务有机融合，提升业务办理效率、提升为农服务能力。笔者认为，数字化转型追求的重点目标首先应该就是业务创新。其二，数字化转型不是要全面否定甚至取代传统风控。从大数据风控发挥的效能看，主要发挥了两个方面的重要作用：一方面是提升客户体验。这个主要是发挥大数据校验功能，免去客户提供繁杂授信资料的手续；另一方面是弥补传统风控缺陷。大数据风控的优势，就是可以通过大量非征信直接相关性数据的分析，对客户的信用风险作出评价，弥补传统征信存在缺陷的客户风控问题。如果你反过来，认为大数据风控可以超越传统风控，在不改变客户体验的前提下，主动放弃传统风控要素，那可能就是舍本逐末了。其三，数字化转型不是要将数字化人才与传统人才对立。企业数字化转型需要技术和业务深度融合，最重要的就是人才融合。要让IT走进业务，让业务融入IT，比如可以经常让业务、风控、法务相关业务部门人员和IT技术人员在一起办公和开会，在一起就具体项目和问题进行研讨，这样就算不刻意去学习业务知识，IT技术人员通过耳濡目染也能对业务了解个七七八八；业务人员也能理解IT技术人员是如何思考问题的。对风控也是一样的，大数据风控不是要将大数据风控团队和传统风控团队对立起来看待，而是要建立一个相互融合、相互支持的大数据风控团队。这个建议可以借鉴我国军队的制胜法宝“三三制”，具体说就是1/3的大数据专家、1/3的传统风控专家和1/3的优秀应届毕业生，通过融合和培养，打造一支具有内生动力的大数据风控团队，既专业、又忠诚，避免费了九牛二虎之力高薪建立一个所谓的纯正风控团队，最终还是因为干得不顺（如因考核、文化、价值观等与公司有很大差异）或风险暴露（风控模型不够完善）等原因很快离职，鸡飞蛋打。随着技术的不断发展，或许有一天，技术与业务的边界将被打破，所有人才都将是数字化人才，只是会按专业分工不同，分为致力于数字化基础设施建设的数字化专业人才，以及致力于应用数字化技术实现业务创新的数字化应用人才。

  （三）三大认知提升

  世界不确定性有增无减，疫情成为企业数字化转型的催化剂。“敏捷”成为共识，包括组织的敏捷、业务的敏捷以及敏捷的IT，只有做到敏捷才能够快速响应外部变化，才能最大限度降低试错成本，化解不确定性带来的风险。而后疫情时代的不确定性、新技术的加速涌现，工业互联网、国际国内双循环、碳中和等历史性的机遇，为企业数字化转型带来了更为复杂的挑战，但同时也提供了前所未有的机遇。

  数字化转型是时代的必然趋势。在新冠疫情之前，很多企业对于数字化转型的态度还处于观望状态，甚至是将信将疑，一场疫情让所有企业都认识到：在数字化的浪潮中，每一个企业都将无法逃避，难以幸免，要么乘风破浪，要么死在沙滩上，数字化转型不是选择题而是必答题，客观上倒逼传统行业提升了数字化转型的主动性，成为企业数字化转型的一剂催化剂。只有加快数字化技术的应用，加强知识学习、加强决策能力，才能行在当下、赢在未来。

  数字化转型是发展方向。在数字经济的大趋势下，越来越多的银行业金融机构将数字化转型作为最重要的战略方向。而来自服务客户的需求、银行和互联网金融机构的竞争加剧等，都决定了农担体系必须顺势谋变，高效践行数字化转型，精准提升基于客户体验的金融服务能力，才能最大限度地契合和把握市场演进的新生态、新机遇，更好地服务适度规模经营主体和农业高质量发展。中国银保监会主席郭树清在2020金融街论坛上的讲话中强调“所有金融机构都要抓紧数字化转型，唯有如此，才能切实提高我们服务大众的本领”。对于我们政策性定位的农担体系，更需要加快数字化转型推动农担体系实现“三升两降”，即扩大服务规模、改善服务体验、提高服务效率，同时降低成本并控制风险。在业务方面，能够解决业务发展中的痛点，转变业务模式，从原来的扫街拓客变成扫码拓客，扩大和强化与客户的连接，降低客户沟通成本；借助互联网、数字化挖掘更多的业务场景，从传统的线下场景延伸至线上。在客户体验方面，能够突破传统的业务观念和流程，优化服务能力，加快服务响应速度，使服务更加快捷便利，提升客户体验。在风险防控方面，能够依托大数据和科技手段，有效提升核心自主风控能力，加强风险精细化管理程度，优化风险管理体系，加快实现数据驱动的智能风控、智慧风控。在企业管理方面，可以借助技术完善合规管理、内部控制等制度基础，全方位提升公司内部管理水平。

  数字化转型是一场效率革命。国资委发布了2020年国有企业数字化转型100个代表性案例，从这些案例不难看出，数字化转型是一个万花筒、千企千面，数字化转型的逻辑是一样的，都是一场效率革命，即所有转型都是围绕连接效率、数据效率和决策效率展开的。连接效率，就是要做到员工、客户、产品、服务、数据全部连接在一起，形成在线协同；数据效率，就是要让数据快速流转起来，让数据与数据之间充分交叉，才能帮助企业获得更多洞察，一盘棋做决策；决策效率，就是要由“数据+算力+算法”驱动的自动化决策取代经验决策，尽量减少决策过程当中人的参与，这样决策才能更快、更准，而自动化决策能力高低也是衡量传统企业与数字化企业的标尺。而连接、数据与决策并不是孤立的，连接产生数据、数据用以优化模型训练让决策更精准，精准决策又可以产生更多的连接，这样就形成了一个“正向飞轮”。

  五、未来的新征程

  （一）寻找朴素价值

  天下大事必作于细，天下难事必作于易。真正的价值应当是简单朴素的，满足共性需求的，并且是实用、易用、好用的，真正的朴素价值可以牵引不同场景、部门、业务之间的联动。

  数字化转型需要进一步从效率和需求入手，以用户为原点，让每一名员工都能感受到数字化转型带来的便捷。当越来越多的部门和员工认识到了数字化转型的重要性，并且离不开它的时候，再根据需求调研结果，采用快速迭代的方式不断优化调整应用开发系统，最终形成一套复杂系统。复杂系统是数字化转型的结果，不是目的。真正的目的是给企业用户和服务客户持续创造价值，作为金融服务的供给者，最终要比拼的一定是谁能以最高的效率、最优的价格、最好的风控，带给服务客户最佳的体验。做好与用户相关的转型，以“小口切入”的方式识别并选择最适合进行数字化转型的场景，并以朴素价值作为杠杆，撬动企业整体的数字化转型。

  进一步从满足日常工作需要、减轻业务和风控人员的工作压力、解决业务流程的痛点、提高客户体验度等方面渐次着手，比如为解决合同填写和签章，业务人员需要多次往返客户与总部之间签字、盖章的问题，公司引入了电子签章和电子合同技术，通过电子合同自动生成、客户线上签字和自动用印，提高工作效率；针对服务客户分散、担保项目笔数多、额度小、客户经理逐笔录入工作量大等问题，公司在系统中开发了批量导入、批量审批等功能，减轻业务人员的工作压力；针对信息填报时经常出现的身份证号和电话号码、企业社会信用代码和名称错填、少填、漏填等问题，公司引入阿里云客户个人身份和企查查企业信息核验系统，解决了身份证号、电话号码与姓名不符、企业名称与用户信用代码、工商注册登记信息不一致的问题；针对信息采集时，需要客户填报信息较多、客户体验度差的问题，公司引入OCR自动识别和抓取技术，不仅减轻了客户经理的工作量，还提高了数据质量，提升了客户的体验度；针对办事处分散，整理和移交档案工作量大、耗费时间长的问题，引入电子档案技术，将档案的收集、整理工作分散在业务办理过程中进行等。通过一项项技术的次第引入、一次次系统的迭代升级，取得公司数字化转型的阶段性新成效。

  （二）抓住关键环节

  数字化转型绝不是一朝一夕可以完成的，也绝不是对过去业务和管理层面的修修补补，它不仅是数字层面的转型，更是管理理念的转型、领导能力的转型、组织结构的转型、业务模式的转型、技术能力的转型乃至企业文化的转型，只有把握数字化转型的关键环节，才能取得数字化转型的成功。

  战略规划思想引领。数字化转型是企业发展理念、组织方式、业务模式、经营手段的全方位的变革，需要统筹规划、顶层设计、系统推进，做好战略规划是保障数字化转型成功的关键。要按照“一把手工程、一盘棋理念、一体化蓝图、一揽子机制”的“四个一”要求，做好数字化转型规划，加强数字化团队建设和数字化思维能力培养，适当借助智库外脑，把数字化转型战略规划做得更加有特色、接地气；要把握数字化发展趋势，紧跟前沿技术发展和应用，注重构建以知识更新、技术创新、数据驱动为一体的中长期规划，推动金融科技赋能经营管理、运营管理、业务发展和风险管理。

  领导重视提供保障。强大的组织保障是顺利推进数字化转型的基础，需要设置强有力的机构来协调业务、风控和信息化部门，统筹推进数字化转型落地。2020年9月国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》指出“要实行数字化转型一把手负责制，企业主要负责同志应高度重视、亲自研究、统筹部署”，可以说是把“数字化转型”纳入“一把手工程”的一锤定音。数字化转型确实是一把手工程，需要企业从上到下的决断，又要从下到上的变革，涉及企业整个组织架构，涉及企业上下游的生态系统的再建，是体制机制、管理流程、组织结构的深刻变革，是一场“革命”，没有一把手的认识，没有一把手统筹各方资源，没有一把手亲力亲为，数字化转型很难成功。

  文化变革推动发展。企业数字化的落地生根，离不开滋养它的土壤，适配的企业文化土壤是成功的关键要素。在笔者看来，文化变革是数字化转型的本质。数据文化是一种“用数据思考、用数据说话、用数据管理、用数据决策”的思维模式，以及在这种思维模式指导下形成的文化氛围，数字化转型的文化建设应该先从高层做起，才能在创新中得到有效支持；数字化转型更需要自上而下对数字化转型战略达成统一共识，建立适应转型发展的企业文化，让数字化转型的理念和模式深入人心，营造数字化转型的文化氛围。如何让员工不抵触且能积极参与到转型的过程中来？这不是做几次培训就能解决的问题，需要让员工在工作中切身体会到数字化转型带来的便捷。公司从2019年开始推行电子合同和签章技术在担保业务中的全面应用，但是前期很多办事处和基层员工思想上有顾虑，还是比较抵触的，公司考虑不同区域和办事处的实际情况，同意各地根据工作实际和客户意愿，采取签订纸质合同和电子合同两种方式。据统计，2019年采用两种方式签约的项目数基本是各占一半；到2020年签订合同近1.7万份，其中使用纸质合同的项目仅380笔；2021年已签订合同1.2万份，还未使用一份纸质合同，因为大家已经越来越感受到以电子合同带来的便捷和对工作效率的提升，从内心对这项工作高度认同，所以数字化转型推进也就水到渠成。要建立同理心文化，同理心也叫共情力，是一种能设身处地体验他人处境，从而达到感受和理解他人情感的能力。一方面，领导和员工之间要有同理心，而不是依靠传统的领导命令；另一方面，技术与业务之间要有同理心，技术需要。